Teoria gier/podstawowe zasady negocjacji

Z Skrypty dla studentów Ekonofizyki UPGOW

Spis treści

1 Podstawowe zasady prowadzenia negocjacji

Podstawowe zasady prowadzenia negocjacji

Harwardzki model negocjacji

Współczesne podejście do negocjacji, aby mogło okazać się pomocne dla uczestników rozmów, musi uwzględnić szereg dylematów, wobec których stajemy przystępując do rozmów:

Co jest zasadniczym celem negocjacji: porozumienie, kompromis czy zwycięstwo - wykazanie swojej przewagi?
Czy drugą stronę traktujemy jako partnera czy przeciwnika?
Przyjąć miękki czy twardy styl negocjowania?
Być szczerym i otwartym czy manipulować rozmówcą ukrywając przed nim jak najwięcej informacji?
Czy drugiej stronie powinniśmy ufać czy nie?

Istotą odpowiedzi, jaką na powyższe pytania proponują współcześni badacze jest stwierdzenie, że negocjacje nie powinny być terenem ścierania się i walki stron, lecz próbą wspólnego rozwiązania problemów. Należy sobie uświadomić, że niekoniecznie nasz sukces musi oznaczać porażkę innych (i odwrotnie), lecz że możliwe jest doprowadzenie do sytuacji obopólnej wygranej - wyniku satysfakcjonującego zaangażowane strony. Już to stwierdzenie sugeruje, że aby uzyskać ten efekt, będziemy stosowali opis przy pomocy teorii gier o sumie niezerowej. Uzasadnienie tego podejścia znajdziemy również w analizie tradycyjnego i nowoczesnego modelu negocjowania.

Przyjęcie takiego kooperacyjnego modelu pociąga za sobą konieczność traktowania przedstawicieli drugiej strony jako partnerów. Pozostałe z powyższych dylematów nie są już tak oczywiste i ich rozwiązanie zależy od analizy konkretnej sytuacji. Na ogół uważa się, że rezygnacja z konfrontacyjnego podejścia do negocjacji wymaga odejścia od stosowania ciągłej presji (twardy styl negocjatora) przy jednoczesnym okazaniu szczerej postawy (co nie znaczy, że należy wyjawić drugiej stronie wszystko!) i, przy zachowaniu należytej czujności, zaufania wobec partnerów.

Niedoskonałość tradycyjnego podejścia do negocjacji wynika z tego, że prezentuje ono model negocjacji, w którym strony zajmujące sprzeczne pozycje wypracowują kompromis, traktowany jako mechaniczne wypośrodkowanie między różnymi stanowiskami. Efekt negocjacji przedstawiony zostaje wówczas jako sytuacja, w której zysk jednej ze stron pociągać musi stratę dla drugiej. Jest to jednowymiarowe rozumienie bilansu zysków i strat obu stron, które ilustruje następujący diagram:

Rys.3. Tradycyjny model negocjacji

Inny rozkład możliwych rezultatów otrzymamy traktując negocjacje jako poszukiwanie twórczych rozwiązań - takich wyników gry, które dają możliwość osiągnięcia korzyści obu stronom. Jako memento dla tych wszystkich, którzy uważają, że coś zyskać można jedynie kosztem kogoś innego, przytoczmy prostą, ale pouczającą anegdotę:

Dwie siostry spierały się o pomarańczę - każda z nich uważała, że to jej należy się cały owoc. Kiedy wreszcie zgodziły się podzielić pomarańczę po połowie, jedna z nich zjadła ze smakiem swoją część i wyrzuciła skórkę, a druga, która pomarańcz nie lubiła, wyrzuciła miąższ a dodała skórkę do ciasta.

Współczesne podejście reprezentuje model wypracowany w ramach Harwardzkiego Programu Negocjacyjnego Program on Negotiation at Harvard Law School, przyjęty przez niemal wszystkich autorów nowoczesnych podręczników jako podstawa prezentacji sensu i rezultatów negocjowania. Jak pokazuje poniższy diagram, opiera się on na rozdzieleniu dwóch osi: jedna reprezentuje stopień zaspokojenia „moich” interesów, druga - „ich” interesów.

Rys.4. Model Harwardzki

Tradycyjne podejście ograniczałoby się do przekątnej od prawego dolnego do lewego górnego wierzchołka - albo ja osiągam wszystko „ich” kosztem ("wygrany-przegrany"), albo „oni” moim ("przegrany-wygrany"), albo znajdujemy rozwiązanie pośrednie kompromisowe w okolicach środka. Istnieje jeszcze - spotykany, niestety, w rzeczywistości - rezultat "przegrany-przegrany" niekorzystny dla obu stron. Jest on najczęściej wynikiem nieprzejednanej, nieustępliwej postawy wszystkich zaangażowanych i może polegać albo na zerwaniu rozmów, albo realizacji porozumienia „za wszelką cenę”, choćby dla wszystkich niekorzystnego.

Pozostaje jednak możliwość wykroczenia poza rozwiązania jednostronnie korzystne lub kompromisowe. Nazywamy to rozwiązaniem twórczym, oznaczonym jako "wygrany-wygrany". Realistycznie rzecz ujmując, niezwykle rzadko istnieje możliwość pełnego zaspokojenia interesów obu stron. Można jednak - jak poucza nas cytowana dykteryjka o pomarańczy - dążyć do rozwiązań lepszych, niż mechaniczny kompromis. Wymaga to spełnienia dwóch warunków:

dogłębnego rozpoznania interesów obu stron (a to nie jest możliwe bez pewnej dozy szczerości i zaufania);
zerwania z przekonaniem, że w negocjacjach sukces polega na wykazaniu swojej wyższości.

Granica ustępstw i BATNA

Przed przystąpieniem do negocjacji powinniśmy ustalić swoją granicę ustępstw. Przez granicę ustępstw rozumiemy ostatni, możliwy jeszcze do zaakceptowania, poziom negocjowanego porozumienia. Przekroczenie granicy ustępstw uznajemy za niekorzystne i niemożliwe do zaakceptowania. Dla sprzedawcy na przykład takim minimum może być np. poziom poniesionych przez niego kosztów związanych z pozyskaniem, magazynowaniem etc. sprzedawanego towaru. Sprzedając poniżej swojego minimum sprzedawca traci. Ustalając swoją granicę ustępstw pamiętajmy, że:

granicę ustępstw określamy przed przystąpieniem do negocjacji; chodzi o to aby proces negocjowania nie zaburzał naszej percepcji
nasza granica jest naszą tajemnicą, nie musimy jej zdradzać chyba, że zrobimy to świadomie jako element stawianego ultimatum
granica najczęściej da się wyrazić jako pewne ekstremum, na przykład jako cena minimalna dla sprzedawcy lub cena maksymalna dla kupującego

Granice ustępstw obu negocjatorów wyznaczają ZOPA czyli obszar możliwego porozumienia. Nazwa jest akronimem z języka angielskiego:

Z one
O f
P ossible
A greement

czyli ZOPA to nic innego jak strefa kompromisu według tradycyjnego modelu negocjacji. Co jednak zrobić, jeżeli w wyniku negocjacji druga strona żąda od nas przekroczenia naszej granicy ustępstw? Jeśli jesteśmy dobrze przygotowani do negocjacji to oprócz swojej granicy ustępstw mamy „plan B” – sposób postępowania w przypadku gdyby nie doszło do porozumienia z druga stroną. Takim „planem B” bez którego trudno myśleć o udanych negocjacjach jest BATNA. Nazwa pochodzi od akronimu:

B est
A lternative
T o a
N egotiated
A greement

Chodzi o to aby każdy, kto przystępuje do negocjacji miał świadomość, że jego celem nie jest osiągnięcie porozumienia za wszelką cenę, lecz tylko takiego, które leży w granicach rozsądku. Dlatego też tak ważną rolę odgrywa alternatywne rozwiązanie - opcja „B”, którą przyjdzie nam wykorzystać, gdyby nie udało się wynegocjować satysfakcjonującego porozumienia. Daje to komfort psychiczny negocjatorowi, który nie będąc zmuszony do osiągnięcia porozumienia wykaże się odpowiednią stanowczością w bronieniu swoich pozycji. Pojęcia BATNY wiąże się granicą ustępstw negocjatora (por. przygotowanie negocjacji). Można powiedzieć, że BATNA rozciąga się już za tą granicą, której nie można przekroczyć, wobec tego należy zastosować rozwiązanie alternatywne. Często wiąże się to oczywiście z przerwaniem negocjacji z powodu braku możliwości dojścia do akceptowalnego dla nas porozumienia.

Przykład Batny: (za www.sciaga.pl/tekst/84189-85-batna)

Negocjujący wynagrodzenie pracownik, który dostał ofertę pracy z konkurencyjnej firmy, ma bardzo silną BATNA. Udaje się on na rozmowę o podwyżce, zdając sobie sprawę z tego, iż może negocjować bardziej korzystne warunki. Gdyby bowiem porozumienie z pracodawcą okazało się niemożliwe, może złożyć wymówienie i odejść z pracy. Natomiast pracodawca, który zdaje sobie sprawę z tego, iż może stracić dobrego pracownika i nie znając jego roszczeń finansowych, zastanawia się co zrobi, jeśli zaproponowana przez niego podwyżka, przekraczać będzie granice rozsądku. Pracodawca wie, o asie w rękawie pracownika jakim jest oferta konkurencyjnej firmy. Zdaje sobie sprawę z kosztów, jakie musiałby ponieść, gdyby faktycznie musiał poszukać kogoś na jego miejsce. Po obliczeniu kosztów rekrutacji i szkoleń nowego pracownika, ryzyka związanego z zatrudnieniem nowej osoby, pracodawca stwierdza, że firmy nie stać na taki wydatek. Obmyśla więc swoją BATNA. Dochodzi do wniosku, że dobrym rozwiązaniem byłoby awansowanie na to miejsce kogoś już zatrudnionego w firmie. Zredukowałoby to koszty rekrutacji oraz ryzyko związane z zatrudnieniem nowej, nie sprawdzonej osoby.

W opisanej sytuacji obie strony wydają się mieć silne BATNA. To jednak czy strony dojdą do porozumienia, zależy od kilku innych czynników. Ujawnienie mocnych alternatyw drugiej stronie, z reguły wzmacnia pozycję negocjatora. Aby więc pracownik nie czuł się zbyt pewnie, pracodawca powinien w trakcie rozmowy wspomnieć o swojej BATNA. Mogłoby się to przyczynić na przykład do tego, że z pobudek czysto ambicjonalnych, pracownik obniży swoje roszczenia.

Struktura procesu negocjacji

Negocjacje są procesem, który w typowym przypadku, przebiega w sześciu etapach. Sekwencja ta z punktu widzenia skuteczności rozmów powinna zawierać wszystkie wyszczególnione elementy:

Przygotowanie

etap poprzedzający spotkanie negocjacyjne, nie mniej ważny, niż sama rozmowa. Na tym etapie musi zostać określony cel negocjacji i ich przedmiot: musimy wiedzieć po co i na jaki temat będziemy rozmawiać. Następnie gromadzimy niezbędne informacje na temat przedmiotu negocjacji i naszego partnera. Truizmem jest stwierdzenie, że im więcej wiemy zawczasu, tym lepiej przygotujemy argumentację i unikniemy przykrych niespodzianek.

Zgromadzone dane pozwolą nam na ustalenie następujących kwestii:

określenie terminu i miejsca spotkania (pamiętajmy, że na ogół własny teren jest silnym atutem, ale - z drugiej strony - wizyta u partnera może dać nam dodatkowe informacje);
wybór negocjatora z naszej strony;
określenie stanowiska wyjściowego i identyfikację wszelkich zmiennych negocjacyjnych - punktów, które mogą podlegać dyskusji;
przygotowanie rozwiązań alternatywnych wobec stanowiska wyjściowego - zawsze należy mieć przynajmniej kilka takich rozwiązań, nigdy nie poprzestać na jednym, nawet gdybyśmy uważali je za idealne;
ustalenie wiążącej dla nas granicy ustępstw - poziomu realizacji naszych interesów, poniżej którego nie można zejść (np. maksymalna cena, którą zapłacimy za dany towar). Obowiązuje tu zasada :”Mierz wysoko!” - zbyt niskie aspiracje stawiają nas na pozycji z góry przegranej;
nastawienie się na styl negocjowania odpowiedni do sytuacji (raczej twardy czy raczej ugodowy itp.), pamiętajmy jednak, że przebieg rozmowy i reakcje partnera mogą nas zaskoczyć;
ustalenie taktyki negocjowania (kolejność poruszanych tematów, typ argumentacji, tempo odsłaniania swoich pozycji, wyczekiwanie na propozycje drugiej strony itd.)

Dyskusja wstępna

pierwsza faza właściwych negocjacji. Błędem byłoby zaczynanie rozmowy od złożenia propozycji. Najpierw należy stworzyć klimat sprzyjający porozumieniu. Wymiana grzeczności, komplementów, poruszenie neutralnych tematów pomogą przełamać lody i przejść do omawiania meritum. Na tym etapie staramy się zrozumieć partnera, rozpoznać jego potrzeby i sprawdzić, czy oparte na zebranych informacjach założenia na temat jego osoby, zachowania i reprezentowanych interesów potwierdzają się. Upewniamy się także, czy właściwie odczytaliśmy intencje partnera, czy nadal obie strony są zainteresowane przedmiotem transakcji czy wspólnym problemem. Warto najpierw podkreślić to, co nas łączy - zanim przejdziemy do nieuchronnych rozbieżności. Warto zwrócić uwagę na następujące zasady tworzenia konstruktywnego klimatu:

Słuchaj innych, okazuj szacunek dla ich racji, nawet jeśli się z nimi nie zgadzasz
Jeśli to tylko możliwe, okazuj drugiej stronie aprobatę
Unikaj zachowań, które stwarzają wzajemne napięcia np. grożą utratą twarzy
Bądź mniej oficjalny, kiedy to stosowne
Poszukuj nieformalnych kontaktów, najlepiej na poziomie osobistym; porozmawiaj o rzeczach nie związanych z interesami
Wykaż się poczuciem humoru, zdobądź się na patrzenie z dystansem na siebie
Miej świadomość tego jak stoisz i jak siadasz; unikaj nadmiernej sztywności
Bądź w ruchu, postaraj się pozdrowić kilka osób i porozmawiać z nimi
Odwołuj się do współzależności; pokazuj wspólne interesy

Proponowanie: prezentowanie stanowisk, wysuwanie propozycji i kontrpropozycji. W tej fazie zostaje określone pole możliwych ustępstw - punktów, które mogą podlegać dalszej dyskusji. Należy dać do zrozumienia, że jesteśmy gotowi pomóc partnerowi, ale jednocześnie trzeba pokazać, że będziemy stanowczo bronili swoich interesów. Charakterystyczny dla tej fazy jest tryb warunkowy: rozpatrujemy wszelkie „gdyby”, „może”, ale nic nie ustalamy, nie zgadzamy się na żadne rozwiązanie, choćby nam odpowiadało. W dalszym ciągu negocjacji mogłoby się okazać, że popełniliśmy ogromny błąd. W tej fazie trzeba wykorzystać wiele zmiennych negocjacyjnych i skłonić partnera, by on także podał alternatywne rozwiązania.

Targowanie się

to dla niektórych negocjacje właściwe. Każda ze stron stara się uzyskać dla siebie jak największe korzyści kosztem ustępstw ze strony partnera. Faza ta wymaga odporności psychicznej i panowania nad sobą, bardzo łatwo przetarg może przerodzić się w otwarty konflikt. Wtedy właśnie stosowane są rozmaite chwyty mające wyprowadzić w pole partnera: stosowanie presji, bluff, mówienie półprawdy, pokazywanie urażonej miny, pozorne zrywanie rozmów, wycofanie się z podjętych już ustaleń itd. Postępowaniem w tej fazie rządzi zasada wzajemności - obie strony oczekują, że za udzielane przez siebie ustępstwa otrzymają coś w zamian. Aby nie przegrać negocjacji, musimy trzymać się reguły „„Nie oddawaj niczego za darmo”. Nawet jeśli coś, co zamierzamy oddać partnerowi nic nas nie kosztuje, naciskamy, by zaoferowano nam coś korzystnego dla nas. W grę wchodzą sposoby manipulowania ustępstwami:

Procesy percepcji powodują, że ludzie nigdy nie widzą rzeczy w taki sam sposób i przypisują im odmienną wartość;
Myśląc o ustępstwach starajmy się wyszukać rzeczy o małej dla nas wartości, lecz znacznej wartości dla drugiej strony;
Starajmy się nie proponować ustępstw jako pierwsi;
Nigdy nie czyń ustępstw bez wytargowania czegoś w zamian.
To, co wytargujesz, nie musi mieć tej samej „obiektywnej” wartości, co ustępstwa.
Trzy czwarte ustępstw udzielanych jest w końcowej fazie przetargu. Wniosek: przygotujmy się na eskalację żądań drugiej strony pod koniec negocjacji i nie ulegajmy im.

Porozumienie: W tej fazie podejmowane są wiążące decyzje co do zgody na konkretne propozycje. Omówione punkty traktujemy jako ustalenia, których nie będzie się zmieniać. Ewentualne rozbieżności, o ile nie mają kluczowego charakteru, pozostawia się do odrębnego rozpatrzenia , albo usuwa poza obszar zainteresowania partnerów. Obie strony zwykle zdają sobie sprawę z tego, co osiągnęły: rezultat jest więc znany, rozstrzygnięcia poczynione, emocje opadają. Typowe jest końcowe wahanie negocjatorów („Czy dobrze zrobiliśmy?”; „Czy nie za szybko ustąpiliśmy w sprawie...?”). Z czasem ten dysonans zostanie zniwelowany, ale właśnie w ty momencie często uczestnicy oczekują dowartościowania. Wprawni negocjatorzy karmią więc rozmówców komplementami w stylu: „Ciężko się z Wami rozmawiało, ale...” ; „Jednak wywalczyliście od nas ....”.

Zamknięcie: Zamknięcie zasługuje na wyodrębnienie jako oddzielna faza, bowiem często się ją zaniedbuje. Podstawowe znaczenie ma upewnienie się, że obie strony rozumieją warunki kontraktu tak samo (pamiętajmy o zróżnicowanej percepcji!). Bywa, że brak podsumowania ustaleń staje się powodem renegocjacji, a obie strony oskarżają się wzajemnie o nierzetelność, złamanie danego słowa itd. Umowa w postaci spisanego kontraktu eliminuje takie nieporozumienia w znacznym stopniu, ale nawet litera dokumentu może być interpretowana niejednoznacznie.; Psychologiczne znaczenie, także z perspektywy przyszłych kontaktów, ma oprawa symboliczna - uroczysty charakter zamknięcia negocjacji jest zachętą dla podtrzymania długotrwałych relacji i spełnia potrzebę uznania oddziałując na samoocenę negocjatorów. Ustalenia traktujmy poważnie. Nie przychylamy się do zdania, że każda rzecz, która jest efektem osiągniętego porozumienia, może być poddana powtórnym negocjacjom. Niefortunnym elementem polskiej kultury biznesu jest skłonność do ciągłego zmieniania wcześniejszych ustaleń lub zaakceptowanych reguł gry.

Opisane zasady postępowania pomagają nam zrozumieć, co to znaczy odnieść sukces w negocjacjach. Możemy zatem podać definicję udanych negocjacji: "Udane negocjacje, to proces w którym dwie lub więcej stron dochodzą do przyjęcia decyzji, która jest zadowalająca dla wszystkich stron, a której ustalenia zostaną wcielone w życie w uzgodnionym czasie".

Cztery podstawowe zasady negocjacji

Uzyskanie wyników przewidywanych przez model harwardzki umożliwia konsekwentne stosowanie zbioru podstawowych zasad. Oto one:

ODDZIEL LUDZI OD PROBLEMU. Pamiętajmy, że nigdy nie negocjują abstrakcyjne grupy czy instytucje: negocjują reprezentujący je konkretni ludzie, obdarzeni swoistymi cechami charakteru, odczuwający emocje, kierujący się różnymi wartościami. Od tego emocjonalnego aspektu nie potrafimy całkowicie uciec: zawsze w kontaktach z innymi jakąś osobę polubimy lub nie, ktoś będzie przez nas akceptowany, inny - wywoła naszą niechęć. Każdy negocjator ma zatem do czynienia z dwoma zagadnieniami: merytorycznym i międzyludzkim, a skuteczność rokowań wymaga, aby umieć odróżnić jeden aspekt od drugiego. Musimy nauczyć się rozpatrywać meritum negocjowanego problemu niezależnie od tego, że drugą stronę reprezentują tacy czy inni ludzie. Jak to zrobić? Po pierwsze, nie dopuścić aby nasze własne problemy i emocje wpływały na postawę wobec innych uczestników negocjacji. Po drugie, nie można pozwolić by nasze, nieuchronnie się pojawiające, odczucia sympatii lub antypatii w stosunku do partnerów rzutowały na to, jak potraktujemy problem - przedmiot rozmów. Uczestnicy powinni zatem traktować się jak ludzie, którzy wspólnie atakują problemy, a nie siebie nawzajem. Reguła brzmi: "Bądź miękki wobec partnerów, twardy wobec problemu". Stosowanie jej wymaga, aby dbając o przyjazny klimat rozmowy i starając się nie urazić godności i odczuć partnera, twardo bronić swojej sprawy.
SKONCENTRUJ SIĘ NA INTERESACH A NIE NA STANOWISKACH. Sens negocjacji polega na dążeniu do osiągnięcia określonego celu wyznaczającego interesy każdej ze stron. Środkiem do realizacji owych celów są wypowiadane przez negocjatorów stanowiska, np. propozycje ceny, warunki, jakie partner powinien spełnić itd. Jest rzeczą oczywistą, że ten sam cel można osiągnąć przy pomocy różnych środków. Zatem interesy są niezmiennym elementem negocjacji - ich zmiana oznaczałaby rezygnację lub przewartościowanie celu. Stanowiska natomiast mogą ulegać zmianie - wyjściowe stanowisko możemy zastąpić innym, które lepiej będzie dopasowane do sytuacji. Anegdota o pomarańczy ilustruje nam tę różnicę: każda z sióstr miała swój cel, ale twarda obrona stanowiska („Ja chcę cały owoc”) doprowadziła do kompromisu (podział po połowie) i zmarnowania części zasobów. Stanowiska należy zatem traktować elastycznie jako możliwe sposoby realizacji wyznaczonych celów w postaci proponowanych rozwiązań. Uchroni nas to przed typowym, jakże często w praktyce negocjowania występującym negatywnym zjawiskiem „okopywania się na swoich pozycjach”.
STARAJ SIĘ WYPRACOWAĆ ROZWIĄZANIA KORZYSTNE DLA OBU STRON. Jeśli uznamy, że celem negocjacji jest realizacja interesów na drodze porozumienia, a nie zwycięstwo nad partnerem traktowanym jako przeciwnik, naturalne stają się starania, aby obie strony wyniosły z negocjacji korzyść. Należy także uwzględnić czynnik psychologiczny rzutujący na przyjęcie rezultatu negocjacji. Jeśli negocjacje zakończą się wynikiem świadczącym wyraźnie o twojej wygranej, to oddaj coś drugiej stronie, aby i oni widzieli jakąś korzyść dla siebie. Istotnym elementem jest tu kwestia „zachowania twarzy”. Aby utrzymać możliwość porozumienia w przyszłych kontaktach, nie warto wykorzystywać własnej przewagi dla okazania partnerowi wyższości i pozostawienia go w poczuciu całkowitej klęski. Z tej psychologicznej prawdy zdawali sobie od wieków nawet dowódcy zwycięskich armii wyznaczając honorowe warunki kapitulacji pokonanym.
KORZYSTAJ Z OBIEKTYWNYCH KRYTERIÓW. Propozycje - zarówno swoje jak i drugiej strony - powinniśmy odnosić do kryteriów niezależnych od obu stron i uzasadnionych. Oznacza to, że nie należy stosować kryteriów subiektywnych, wyrażających nasze własne osądy i mniemania. Negocjowane kwestie powinny być prezentowane przy użyciu obiektywnych kryteriów, najlepiej opartych na standardach ilościowych. Gdy brak jest takich wymiernych odniesień, jak np. wskaźniki liczbowe, należy wspólnie uzgodnić, co będzie akceptowaną przez obie strony miarą porównań. Przykładowo, takim przyjętym kryterium ceny jest średnia cena rynkowa; kryterium jakości - standardy wyznaczone przez normy ISO itd. Czasami przy braku porozumienia w sprawie kryteriów pomocne jest rozpatrzenie precedensów - powołanie się na rozwiązania przyjęte przez innych w podobnych sytuacjach.

Wprawny negocjator

Brytyjscy badacze, Rackham i Carlisle, przeprowadzili analizę czynników wpływających na odniesienie sukcesu w negocjacjach. Na podstawie przeglądu materiałów pochodzących z archiwów negocjacji rozmaitych typów doszli do wniosku, że na powodzenie w pertraktacjach w dużej mierze rzutują cechy postępowania osób reprezentujących daną stronę. Chodzi tu zarówno o podejście do planowania swojej strategii, a więc o fazę przygotowań, jak i o to, jak faktycznie negocjatorzy zachowują się podczas spotkania. Oto zestawienie pokazujące wynikające z tych badań charakterystyczne cechy postępowania wprawnych negocjatorów wraz z komentarzem odnoszącym się do proponowanego przez nas modelu.

Na etapie planowania negocjacji

Wprawny negocjator częściej niż przeciętny poszukuje WSPÓLNEJ PŁASZCZYZNY łączącej obie strony. Fakt, że potrzeba negocjacji wynika z różnicy zdań czy interesów stron powoduje skierowanie uwagi na to, co ich dzieli, przy czym często zapomina się o punktach, co do których występuje zgoda partnerów. Dobry negocjator nie ulegając tej tendencji stara się zbudować argumentację w oparciu o to, co otwiera drogę do porozumienia i, docelowo, uzyskania wyniku obopólnej wygranej.

Rozpatruje SZERSZY ZAKRES PRZETARGU, mniej koncentruje się na sztywnym stanowisku. Zgodnie z zasadą nakazującą koncentrację na interesach, a nie na wyjściowych stanowiskach, lepiej jest opracować wiele alternatywnych rozwiązań, niż przygotować obronę niepodważalnego stanowiska. Im więcej "zmiennych" wprowadzimy do negocjacji, im szersze pole możliwych ustępstw, tym większe szanse i na porozumienie i na uzyskanie korzystnego dla siebie wyniku. Potwierdzają to wyniki innych badań: analiza zagospodarowania czasu w okresie przygotowawczym pokazuje, że "nowicjusz" poświęca na opracowanie wariantów zaledwie 8% czasu, natomiast "ekspert" - 25% [Dupont 1982].

Przygotowuje ODDZIELNE rozwiązania poszczególnych kwestii. To niezupełnie zbieżna z intuicją prawidłowość - przecież podkreśla się całościowy charakter procesu negocjacji. Jednakże opracowanie osobnych rozwiązań różnych spraw ma poważną zaletę: chroni przed nieoczekiwanymi zwrotami w przebiegu rozmów i umożliwia elastyczne reagowanie. Tak więc mając na uwadze całość problemu, lepiej NIE zakładać, że z góry zaplanowana sekwencja zdarzeń na pewno się pojawi.

Zachowanie podczas negocjacji: Wprawny negocjator częściej niż przeciętny poszukuje informacji zadając PYTANIA. Doświadczony negocjator nie ulega pokusie dominowania w rozmowie aktywnością werbalną (chyba że "potok słów" ma być świadomym chwytem stwarzającym presję). Zamiast tego przede wszystkim dąży do kontrolowania sytuacji i weryfikacji swoich założeń w oparciu o uzyskiwane na bieżąco informacje.

REKAPITULUJE i sprawdza stopień zrozumienia. Zamykanie pewnych etapów rozmowy podsumowaniem i stosowaniem parafrazy (np. "Jeśli dobrze rozumiem, Waszym warunkiem jest ...") nie jest zbędnym powtarzaniem się, lecz bardzo skutecznym środkiem zwiększającym skuteczność komunikowania się i eliminowania nieporozumień.

Unika IRYTUJĄCYCH sformułowań (np. "Nasza wspaniałomyślna propozycja..."; "Tylko zatwardziała postawa Waszej strony uniemożliwia...:). Istnieje cała gama drażniących, agresywnych wypowiedzi, w których używa się sformułowań, które nazwaliśmy "parzącymi". O ile nie chcemy świadomie stosować inwazyjnych technik nacisku, lecz prowadzić rozmowy w sposób partnerski, musimy oprzeć się pokusie używania takich zwrotów. Doświadczeni negocjatorzy doskonale panują nad językiem.

Komentuje i wyraża ODCZUCIA (np. "Jestem pod wrażeniem ..."). Stereotyp "kamiennej" czy "pokerowej" twarzy mistrza negocjacji źle przysłużył się rozwojowi umiejętności negocjacyjnych. Oczywiście niektóre nasze reakcje będziemy się starali ukryć (np. w przypadku nadzwyczaj korzystnej propozycji), ale większość wypowiedzi, zwłaszcza o wydźwięku pozytywnym, możemy szczerze skomentować.

Unika błędnego koła obrony i ataku. Znajomość mechanizmu eskalacji konfliktu przestrzega nas przed ostrym reagowaniem na każdą (czasami niepoważną lub sondującą naszą odporność) zaczepkę. Doświadczeni negocjatorzy nie wpadają w tę pułapkę i starają się przywrócić równowagę nadając rozmowie charakter dyskusji nad problemem.

Przechodząc do ataku, robi to zdecydowanie ("twardo") i szybko. Jeśli już trzeba zaatakować, należy uczynić to w sposób zdecydowany, ale jednocześnie nie inwazyjny wobec osoby partnera. Zachowanie wprawnego negocjatora ma w tym przypadku charakter asertywny, lecz nie agresywny. Błędem byłby atak zbyt łagodny ("rozmyta" argumentacja, okazane wahanie "W zasadzie, to jednak ...") lub zbyt ostry, odnoszący się do cech osobowych partnerów ("Tak dalej z Wami rozmawiać nie będziemy!").

Podaje MNIEJ powodów odrzucenia stanowiska partnera. To tylko pozornie paradoks. Zbyt wiele podawanych w takim przypadku uzasadnień może znacznie stępić ostrze naszej argumentacji. Staje się ona ponadto bardziej podatna na kontrargumenty ze strony oponenta: wśród wielu naszych argumentów zapewne znajdą się słabsze, łatwiejsze do podważenia. A zatem: jeden, dwa powody odrzucenia propozycji, ale za to niepodważalne.

Znacznie RZADZIEJ wysuwa natychmiastowe kontrpropozycje wobec stanowiska drugiej strony. Kolejny stereotyp zaciążył na popularnym wizerunku negocjacji jako efektownej szermierki słownej. Tymczasem dobrzy negocjatorzy wiedzą, że ich celem jest uzyskanie porozumienia, a nie popisywanie się błyskotliwymi tyradami. Pamiętają, że padające propozycje wymagają uważnej analizy i odniesienia do całości problemu. Dlatego nawet wtedy, gdy propozycje te wydają się od razu niekorzystne lub mało sensowne, z ich odrzuceniem wstrzymują się do momentu, gdy uzyskają pełniejszy wgląd w rozwój wydarzeń.

Najpierw podaje POWÓD, dopiero wtedy odrzuca nie zaakceptowaną propozycję. Dobry negocjator tocząc rozgrywkę zarówno na poziomie merytorycznym, jak i psychologicznym (międzyludzkim) zdaje sobie sprawę z psychologicznych skutków odrzucenia propozycji partnera czy podważenia jego opinii. Sformułowanie "Nie ..." natychmiast uruchomiłoby reakcję obronną autora odrzucanej propozycji; dalszej wypowiedzi zawierającej argumentację zapewne już by nie słuchał przetrawiając porażkę i przygotowując ripostę. Prezentując na początku powody naszej dezaprobaty zwiększamy szansę na utrzymanie równowagi.